今年以來，伊田煤業(yè)公司聚焦價值創(chuàng)造，錨定精益管理，圍繞“三大責任”，構建“價值創(chuàng)造一體化融合考核管理體系”，提質增效、對標挖潛，激發(fā)更大干勁、創(chuàng)造更大價值，全方位提升經營績效和管理水平，將“化機經驗”樣本轉化為推動伊田煤業(yè)公司構建價值創(chuàng)造新格局的“主引擎”。
01
善作善成 深化改革謀求新路徑
持續(xù)深化黨建引領體系建設，將制度優(yōu)勢轉換為管理優(yōu)勢。伊田煤業(yè)公司黨支部把黨建工作嵌入公司發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，黨支部重在謀全局、議大事、抓重點，前置研究重大生產經營管理事項，切實發(fā)揮把方向、管大局、促落實作用。堅持謀遠、謀好、謀快并舉，科學謀劃戰(zhàn)略規(guī)劃，建立戰(zhàn)略管理體系，扎實推進戰(zhàn)略落地，推進黨建與業(yè)務實現“強融合”，把黨的領導優(yōu)勢、監(jiān)督優(yōu)勢、制度優(yōu)勢轉化為公司治理效能，提升綜合管理能力。
為高質量完成集團下達的全年經營指標任務，成立了以黨支部書記、總經理為組長的一體化融合管理委員會，全面負責預算管理工作，審定預算制度、管理規(guī)定等文件，確定各專業(yè)預算牽頭部門，規(guī)定各部門在預算管理中的職責；根據集團預算指導思想和公司的年度發(fā)展規(guī)劃確定年度預算和關鍵指標，審議、批復年度預算草案、年度預算調整方案；監(jiān)督、檢查預算執(zhí)行情況，協(xié)調、解決預算編制和執(zhí)行中出現的問題。形成了伊田煤業(yè)公司2023年一體化融合管理跟蹤臺賬表，橫向分解至每個月，縱向分解至各項指標工作量，做到指標細化不懸空，目標明確，責任清楚，層層落實，實現精細管理，良性運作，從公司領導到崗位員工“人人頭上有指標”的目的。
堅持自我革命，探索多維度對標挖潛，全方位提質增效新格局。伊田煤業(yè)公司探索新思路，開拓新路徑，走出去與標桿企業(yè)對標學習，在優(yōu)化工藝、精益管理上下足功夫，通過對標學習和自身發(fā)力，累計多回收資源23萬余噸，減少成本300余萬元，增收1.29億元。按照“善學者盡其理，善行者究其難”的深化改革思路，開展合理護巷煤柱研究工作，通過現場調研、數值模擬與理論分析相結合的多種研究方法，綜合實際確定煤層綜采工作面護巷煤柱的合理寬度，取得實質性效果。在已實施的綜采工作面累計推進2096m，提高了資源回收率、改善了順槽巷道應力環(huán)境以及延長了礦井服務年限。
02
精益管理 多管齊下挖掘效益“點”
伊田煤業(yè)公司認真貫徹落實精益思想指導下的“算賬”文化，緊緊圍繞“講政治、觀念新、認識清、站位準、作風硬、干勁足”的要求，從思想上深悟，從行動上落實，調動員工的主動性和創(chuàng)造性，推動精細化管理和“算賬”文化落地落細。
從源頭設計、材料回收等方面多管齊下，向精益生產要效益，向深挖內潛要效益，向對標對表要效益，向掛圖作戰(zhàn)要效益，向精益管理要效益，向安全環(huán)保要效益，讓“算賬”成為干部員工內化于心、外化于行的思想自覺和行動自覺。
在降本增效方面，通過修舊利廢，堅持自主修理原則，共計節(jié)約436萬余元。采取錯峰用電、優(yōu)化提升單鉤裝載量等措施，節(jié)省電費64萬余元。在提質創(chuàng)效方面，進一步優(yōu)化工作面煤柱留設，合理選取工作面煤柱寬度，減小煤柱寬度，提高資源回收率，增加經濟效益6510萬余元。通過對工作面排頭架和端頭鋪網頂板管理進行優(yōu)化，端頭端尾鋪網長度由原來的6m調整為4.5m。在減人提效方面，通過合理安排崗位人員及利用兼職等措施，節(jié)省工資13萬余元。通過全面推進源頭設計、比價議價等工作舉措，各部門、隊組結合崗位職責，形成各具特色的“算賬”文化理念。通過樹立新理念，引導干部員工轉變行為方式，創(chuàng)新工作方式方法，以知促行、以行創(chuàng)效、以效爭優(yōu)，形成人人參與降本增效，個個關心效益指標的良好氛圍。
03
總體規(guī)劃 全面提升核心競爭力
伊田煤業(yè)公司立足自身實際，以“減人、增效、保安全”為目標，以實現煤炭資源的“安全、綠色、智能、高效”開采為主線，樹牢“安全是最大的效益”理念，堅持把智能化礦井建設作為“一把手”工程來抓，成立了以黨支部書記、總經理為組長、機電副總經理為副組長、多個業(yè)務部門參與的煤礦智能化礦井建設領導小組和智能化辦公室，建立了智能化建設工作推進機制，分析解決重大問題，歸口解決日常事務。堅持把智能化建設作為厚植產業(yè)優(yōu)勢、應對變革挑戰(zhàn)的關鍵舉措，推進智能系統(tǒng)、智能裝備的技術創(chuàng)新和應用，全面提升礦井智能化水平。2201運巷智能化掘進工作面建設安裝完成后，工作面生產人員由原來的9人減少到7人，1108智能化綜采工作面建成投入使用，工作面生產班作業(yè)人員每班減少2人，實現了生產環(huán)境、生產設備及過程實時監(jiān)控和遠控，達到作業(yè)人數少、安全系數高、勞動效率高、科技含量高、信息化程度高的效果。1108智能化綜采工作面和2201運巷智能化掘進工作面順利通過臨汾市能源局智能化驗收專家組驗收。
立足發(fā)展現狀，建立選人用人育人新機制。伊田煤業(yè)公司把青年人才培養(yǎng)放在重要位置，完善青年人才“引育用留”，創(chuàng)建青年人才脫穎而出的“舞臺”。以培養(yǎng)時代的“領潮者”為目標，探索應用關鍵人員領導力模型，滾動完善優(yōu)秀年輕干部儲備庫，編制公司核心業(yè)務能力清單，構建與核心業(yè)務能力相匹配的培訓體系，逐步健全人力資源管理體系。針對基層員工、大學生和中層干部等青年人才特點進行個性化培訓，實現人才培養(yǎng)、管理與儲備的有序銜接，從科研項目、創(chuàng)新融資、待遇等方面予以支持。加快構筑崗位練兵、技術比武、技術創(chuàng)新工作室等員工技能提升平臺，暢通技術人才的培養(yǎng)成長渠道，最大限度為青年員工“賦能”，讓青年員工成長為堪當大任的“青年英才”。
伊田煤業(yè)公司立足實際，深學“化機經驗”，堅持價值引領，以三級管理架構為基礎，建立起了自上而下與自下而上聯(lián)動、橫向到邊全覆蓋與縱向到底全貫通的考核體系架構。將考核結果與薪酬分配、干部綜合評價、職級職務調整全面掛鉤、無縫對接，實現考核結果與票子、面子、帽子和位子掛鉤，推動精益思想指導下的“算賬”文化走深走實。以精準考核激勵干，以真金白銀論英雄，通過交承諾、交業(yè)績、領考核結果，一級抓一級、一級對一級負責的責任鏈條，構建了價值創(chuàng)造新格局。
來源：潞安化工
